Экскурсия в эффективность (часть2)

Такие особенности внедрения бережливого производства есть в целом в корпорации. Что же касается конкретно Института реакторных материалов, миссия его – проведение испытаний и исследований для обоснования безопасного и эффективного использования атомной энергии и радиационных технологий, а также производство радиоактивных изотопов. Компания может добиться воплощения своей цели в реальность через внедрение культуры бережливого производства и современной системы проектного управления, а также с помощью обеспечения дееспособного кадрового резерва с компетенциями в сфере управления изменениями. Таким образом, база для формирования стратегии развития предприятия – это развитие кадрового потенциала и компетенций сотрудников в сфере проектного управления и управления изменениями, проектно-командная работа и процессный подход к управлению предприятием.

В рамках осуществляемых процессов происходит высвобождение персонала, но также компании необходимо искать новые виды бизнеса. Здесь возникает следующая ситуация: надо найти необходимый баланс между естественным оттоком персонала и обеспечением кадрового потенциала предприятия на перспективу развития. Для решения этой задачи на предприятии была сформулирована и выполняется программа комплексного развития кадрового потенциала. Кадровый резерв формируют в первую очередь молодые специалисты до 35 лет (все желающие), а также средний менеджмент – либо по желанию, либо по необходимым требованиям.

– Есть определённый алгоритм, который в себя включает как обучающие тренинги, так и формирование проектных команд людей, которые решают конкретные задачи, стоящие перед клиентом. То есть это не какие-то учебные задачи в рамках тренингов. Командная проектная работа ведётся на системной основе: выполняются проекты, потом команды их защищают, даётся оценка. По итогам проводится мероприятие по отбору тех людей, которые были задействованы, в итоге формируется кадровый резерв и в ускоренном порядке готовится на замещение ключевых должностей. Внедрение такого рода изменений относительно быстрое и, я бы сказал, безболезненное для предприятия. В первую очередь, потому что люди уже умеют всё делать качественно. Те, кто не способен выдерживать темпы этих изменений и уже не видит себя в новом формирующемся предприятии, уходят, освобождая рабочие места для уже подготовленных людей, которые способны применять современные технологии управления и проведения наших основных требований.

Ни стратегию обучения, ни сокращения нельзя назвать адекватной или неадекватной. Истина, как всегда, где-то посередине. Где эта середина, каждая компания ищет для себя, исходя из тех условий, в которых она работает. Другой вопрос в том, что решения могут быть адекватные, а могут быть неадекватные – это на совести топ-менеджмента компании. Дмитрий рассказывал, что один из бизнес-консультантов так говорил про сокращение: если боль сильная, но короткая, она переживается гораздо проще, чем когда боль слабая, но длится очень долго. Поэтому, если провозглашены цели сокращения персонала, они должны проводиться быстро, в сжатые сроки и с понятными целями. Если после сокращений у оставшегося персонала растёт зарплата, улучшаются процессы – то есть происходят изменения в лучшую сторону, и люди это чувствуют, то, конечно, демотивации не будет. Если после таких непопулярных мер происходит дальнейшее ухудшение ситуации – это уже другое дело. В этом случаев говорится о том, что решения, может быть, приняты правильные, но они были внедрены неправильно, и это повлияло на бизнес негативным образом.

Очевидно, Дмитрий Марков выбирает золотую середину между сокращением и обучением. А Александр Апаликов, операционный директор Группы компаний Globex безоговорочно убеждён, что увольнение – это диагноз предприятия, и проводить его необходимо для выживания.

– Диагноз – это всестороннее систематическое обследование пациента, на основании которого доктору необходимо принять решение: лечить его, делать профилактику или что-то иное. Речь как раз пойдёт о компании или, так скажем, о пациенте, которому поставили тяжёлый, но необходимый для выживания диагноз – увольнять, – этими словами открыл своё выступление Александр.

ГК Globex работает на рынке строительных материалов более 15 лет. Методы и инструменты бережливого производства компания использует не более года. Сам же Александр Апаликов применяет их в своей практике уже более 10 лет.

У руководителей ГК Globex есть несколько основных принципов, которыми они руководствуются при принятии решений. Во-первых, успешное управление компанией предполагает необходимость её постоянной диагностики, во время которой обязательно нужно учитывать все внешние и внутренние факторы. Во-вторых, модель управления зависит от структурированности и характеристики поставленной задачи. В-третьих, они всегда ориентируются на создание эффективной и быстро изменяющейся под условия рынка системы. В-четвёртых, не существует универсальных способов управления, есть способы адекватные и неадекватные обстоятельствам. Таким образом, фанатичное следование единой системе в быстро изменяющемся мире равнозначно попыткам идти по воде, а после того, когда закончится суша, верить, что не утонешь.

– Наши этапы изменений, как я уже говорил, всегда направлены на всестороннюю диагностику и дальнейшее улучшение бизнес-процессов, которое в любом случае подразумевает высвобождение или изменение всех тормозящих компанию ресурсов. – Объясняет один из принципов Александр. – Кто бы что ни говорил, если начать диагностику в компании, в которой её не делали уже год, вы найдёте ресурсы, которые вам или уже не нужны, либо уже давно не нужны, просто вы закрывали на них глаза. Все изменения должны сопровождаться непрерывным обучением оставшихся сотрудников и гарантией последующей занятости, при условии, что они примут все правила новой игры.

Начало выбранного пути реализации в компании современных методов оптимизации производственных систем совпало с периодом спада продаж и необходимости быстрых и эффективных изменений. Александр выделил следующие этапы перехода к эффективному производству: диагностика, реорганизация и реструктуризация и реинжиниринг бизнес-процессов. В дальнейшем постоянное улучшение процессов должно иметь системный характер.

– Низкая эффективность – следствие действий менеджмента, результат ошибочных решений и неверной стратегии. Чтобы улучшить положение, нужно изменить большую часть процессов и структуры компании, а данный этап не может пройти без избавления от «балласта» – комментирует Александр.

Операционный директор ГК Globex рассказал о некоторых достижениях компании за год применения методов и инструментов бережливого производства. В перечень вошло формирование ответственного управления, переход на позаказное производство, унификация парка оборудования, ликвидация одного производственного участка, что позволило производить 90% продукции в один поток. Принятые меры позволили компании увеличить выработку в 1,8 раза, производительность работы оборудования – до 30%, оборачиваемость части ассортимента – до 5 раз. А также уменьшить некоторые издержки до 60%, количество брака – в 3 раза. Компания добилась повышения качества продуктов и привлечения новых клиентов.

У Globex есть своя теория эффективных оптимизаций: пирамида, без составляющих которой не обойдётся, по мнению её руководителей, ни одно улучшение. На самом верху находится компетентный управляющий или агент перемен, ниже – принципиальность как главенствующий принцип работы. После – создание команды единомышленников, непрерывное обучение, мотивация, амнистия прошлых проступков, нестандартные решения и в конце решительность, необходимая для осуществления перемен.

− В бизнесе трудоустройство работников не является профильным делом и, если у вас нет реальных планов диверсификации бизнеса, не делайте этого только с целью трудоустройства сокращённых. Конечно, если у вас нет какой-то заначки в кармане и необходимой социальной ответственности. Я говорю это применительно к рынку, который тонет, к бизнесу, который идёт вниз. Для спасения дела иногда надо действовать как хирургу − резать по живому, чтобы весь организм остался жив, − подытожил Александр Апаликов.

Производственное подразделение ГК Globex было открыто в 2007 году и в течение следующих лет, несмотря на кризисы, почти ежегодно увеличивалось вдвое. К 2014 году компания стала крупнейшим производителем строительного материала в России. Потом наступил 2015 год, и если раньше у компании была возможность не беспокоиться о мониторинге и высвобождении лишних ресурсов, то в кризис необходимость этого стала очевидна.

– Не стоит воспринимать увольнения как что-то плохое. Это просто прекращение трудовых отношений между работником и работодателем, а ещё это возможность как для компании, так и для сотрудника стать лучше, найти себя в другом месте. Но реализация этих возможностей зависит от каждого по отдельности, – считает Сергей Казаков, генеральный директор ГК Globex.

Работодатель может инициировать увольнение сотрудника, только если тот мешает достижению одной из основных целей компании – получению максимальной прибыли. Если человек хотя бы потенциально может принести компании повышение дохода, в нормальных бизнес-условиях он не может быть уволен.

Если неэффективные сотрудники продолжают занимать свои должности, возникают неизбежные и очень неприятные последствия: потеря части прибыли, часть приносящих прибыль сотрудников, разочарованная в результатах, уволится, что будет способствовать росту числа сотрудников, не приносящих прибыль. Компания перестанет развиваться и будет терять конкурентоспособность, и в итоге она обанкротится и уволит всех сотрудников, что никому не принесёт пользы.

– В какой-то момент необходимо принять очень сложное и неприятное решение. Но важно делать это так, чтобы оставить возможность увернуться от убытка. Я могу сказать, что в 2015 году нам пришлось на 60% сокращать персонал. Но сейчас, когда мы вышли на тренд роста, наши сотрудники с удовольствием возвращаются. Мы бы не могли обеспечить их работой без убытка для компании, если бы не пережили тот неприятный момент, – рассказывает Сергей Казаков. По его словам, увольнение сотрудника – это честная и явная обратная связь о текущей эффективности его работы. Сколько угодно можно вести с сотрудником воспитательные беседы, но в момент кризиса у человек появляется возможность открыть себя, выйти на новый уровень, стать лидером, получить результаты. Иногда именно увольнение для людей становится такой отправной точкой.

Команда из одних мужчин многого не добьется

А завершил насыщенную неделю тренинг-практикум Майкла Вейдера «Бережливое производство. Конкурентоспособность. Лидерство». Он в очередной раз поделился своим обширным опытом с группой руководителей, заинтересованных в совершенствовании предприятий и повышении их эффективности в кризисное время.

– Когда наступают тяжёлые времена, от лидеров требуют быстрого возврата по инвестициям. Они выявляют в своих компаниях возможности снижения себестоимости, повышения производительности, создания конкурентных преимуществ и т.д. Лин-лидеры занимаются этим постоянно, – подчеркнул Майкл.

Участники познакомились с основными концепциями бережливого производства и путями их применения в повседневной деятельности компании, а также обсудили тему лидерства – его различных стилей и областей их использования.

– Вы должны лидировать во взаимоотношениях, в командной и в общественной работе, а ещё быть вовлечёнными и лично участвовать в проектах – призвал Майкл российских руководителей.

Также в ходе небольшого упражнения каждый из участников определил черты, наиболее характерные для его собственного стиля лидерства, и области, которые следует развивать. 

Одним из самых интересных и практически ориентированных моментов тренинга стал рассказ о принципах формирования команд для проведения картирования потока создания ценности, для проведения штурм-прорыва и быстрого улучшения выбранного процесса, а также для систематического внедрения программы бережливого производства в компании.

– Ни в коем случае не набирайте команду только из мужчин. Такая команда многого не добьётся. Не должна команда и состоять только из женщин – результаты тоже будут невысокими. Обязательно позовите и мужчин, и женщин, и людей, недавно пришедших в компанию, и ветеранов, и операторов, непосредственно задействованных в процессе, и людей со стороны, которые смогут посмотреть на него свежим взглядом, – посоветовал эксперт.

В завершение участники составили план действий на ближайшее будущее, отметив, какие шаги по применению бережливого производства они предпримут по возвращении на рабочее место, и кто из коллег сможет им в этом помочь.

XVIII сессия Российской Лин-школы собрала людей из разных производств, разных стран, с противоположными мнениями, но объединённых одной идеей − постоянного развития, успеха и роста. Такие люди отличаются сильной энергетикой, и даже просто посетив круглый стол или мастер-класс в роли слушателя, можно зарядиться желанием перемен и силами на их воплощение. А для профессионалов это глобальный обмен опытом, позволяющий запустить улучшения, применив какие-то из услышанных методов или вдохновившись и на базе сказанного придумав что-то своё, индивидуально подходящее предприятию. Сложно переоценить важность таких мероприятий.

<<< Начало (часть1)


Автор: Н. Овчарик стажёр группы компаний «Оргпром»
Посмотреть содержание журнала: «Станочный парк» 2017 №9 (148)

Назад