Экскурсия в эффективность (часть1)

На ХVIII сессии Российской Лин-школы «Мастерская лидера», которая прошла в Москве в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС), четыре дня российские и зарубежные специалисты делились опытом повышения производительности компаний, мотивации персонала и воспитания эффективного лидера.

государственная служба при Президенте РФ (РАНХиГС)

Лидерство нельзя делегировать

Для успешной работы предприятия самое важное – истинный лидер, возглавляющий её, убеждён Константин Харский, директор ООО «Ценностное управление для бизнеса», автор книг «Благонадёжность и лояльность персонала», «Профессиональные продажи. Технология и практические советы», «Ценностное управление для бизнеса».

Ценностное управление – установление субъектом управления таких правил, норм, приоритетов, руководствуясь которыми, он достигает намеченных целей. На уровне компании такое управление означает, что руководитель устанавливает определённые правила для всех сотрудников и доводит их исполнение до автоматизма, что позволяет ему потом без страха, например, отлучаться в командировку: система уже отлажена и работает без сбоев.

Управление, по мнению Константина Харского, строится на ценностях, имеющих две функции. Первая визуализируется в виде фонарика: наши приоритеты высвечивают какую-то часть мира и эту часть мира мы видим: ресурсы, возможности, идеи, пути. Важно, ЧТО высвечивает наш фонарик, но даже более ценно понять, что наш фонарик не высвечивает и, соответственно, чего мы не видим. Вторая функция ценностей – это выбор одной из альтернатив. Если вы возьмёте лист бумаги и нарисуете свою жизнь в виде серии выборов, которые вы совершали, то в этих точках можно понять, какие ценности доминировали.

Помимо ценностей такое управление базируется на ещё одном важном факторе, который Константин Харский не сразу обнаружил даже после 8 лет изучения темы: его первая книга по ценностному управлению вышла в 2008 году и оставила у читателей впечатление какой-то недосказанности. Спустя три года размышлений Константин нашёл то, чего не хватало в книге: Масштаб личности определяется вопросами, которыми эта личность задаётся. На этом основано ценностное управление версии 2.0.

Что такое ценностное управление версии 2.0? Возьмите своего подчинённого и, наблюдая за ним, напишите, какими вопросами, по-вашему, он задаётся. Если спрашивать человека напрямую, он соврет, поэтому надо, наблюдая, приходить к выводам. Разделите страничку пополам и напишите в левой колонке, что на данный момент озадачивает вашего сотрудника, – это текущая ценностная структура личности. В правой колонке напишите, какими вопросами человек в вашей компании должен задаваться – это целевая структура ценностей. А затем сделайте так, чтобы он начал задаваться нужными вопросами – это ценностное управление. Звучит довольно просто.

Масштаб компании зависит от того, какими вопросами задаются сотрудники компании. Ценностное управление – это когда есть один большой вопрос, которым заморочены все: от рядового сотрудника до топ-менеджмента. Но в большинстве компаний такого вопроса нет. Очевидно, что сформулировать его перед всеми должен руководитель компании, если он лидер. А лидер – это человек, который выполняет две функции, которые никогда нельзя никому поручать. Первое, что он должен делать, – подняться над ситуацией и понять, где будет хорошо. Второе – вдохновляюще рассказать о том, что он понял. И тогда мы верим ему и идём за ним.

Правила мотивации

Подробнее о том, как руководству нужно выстраивать взаимоотношения с подчинёнными, рассказал Юрий Адлер, профессор МИСиС, Почётный президент международной гильдии профессионалов качества, эксперт Кубка Гастева, соавтор книги «Альтернативный менеджмент».

Даже мысль о репрессивном менеджменте может быть пагубна для производственной системы, отметил он, добавив, что практика российского бизнеса, увы, пока изобилует фактами несправедливости и недоверия, замедляющими скорость развития компании. Докладчик также привёл примеры различных видов мотивации, обратив внимание на их эффективность в тех или иных экономических условиях.

− Внешняя мотивация – это зарплата, премия, фото на Доске почёта, Нобелевская премия, победа в Кубке Гастева и т. д. Как это ни парадоксально, но внешняя мотивация в абсолютном большинстве случаев вовсе не мотивирует, а напротив, демотивирует, – заявил авторитетный гость «Мастерской лидера».

Интерес к деньгам, по мнению Юрия Павловича, обусловлен прежде всего тем, что люди не получают удовольствие от работы, что они находятся в атмосфере страха, недоверия, часто неквалифицированного контроля, постоянных аудитов и т.д., что разрушает отношения между людьми. Руководители должны этого избегать насколько это возможно. Премия, – считает Юрий Адлер, – это ужасный инструмент, разрушающий бизнес. Никто не призывал отменять деньги. Конечно, люди должны получать достойное вознаграждение. Но, по мнению Юрия Адлера, есть несколько условий, которые менеджмент должен свято соблюдать для того, чтобы это вознаграждение не превратилось ни в подачку, ни в оскорбление, ни в момент, который приводит к неудовлетворённости человека. Какие же это условия?

1. Сумма вознаграждения должна как можно меньше и как можно реже зависеть от мнения начальства и не зависеть от «трудовых достижений». 2. Она должна вписываться в доходы компании. 3. Правила формирования вознаграждения должны время от времени меняться, поскольку универсального правила его формирования в природе нет. 4. Вся система должна быть совершенно прозрачной для всех участников процесса.

Сокращать нельзя обучать

При обсуждении на круглом столе актуальной темы: «Высвобождающийся персонал: обучать или сокращать» Мансур УСМАНОВ, заместитель директора по финансам «ТМС групп» из Альметьевска поддержал точку зрения обучения персонала и рассказал, почему их компания решила не сокращать ни одного работника.

Сейчас, когда всё острее встаёт вопрос: как снижать потери и увеличивать прибыль компаний, наступила благоприятная возможность для взвешенной оценки – что нам мешает быть эффективными?

Понять, почему нет эффективности, нельзя без научной основы, требуются точный расчёт и анализ. На помощь приходят методики бережливого производства, не раз доказавшие на практике, что с потерями можно и нужно бороться без лишних затрат. Всё, что потребуется: вовлечённость сотрудников, время и желание улучшений – остальное уже описано в методике бережливого производства.

Мансур Усманов уверен, что бережливое производство – методика улучшений, доказавшая свою эффективность. Опыт «ТМС групп» утверждает, что вырасти из небольшой сервисной организации до компании федерального уровня возможно. С момента основания «ТМС групп» в 2005 году бизнес компании вырос в 20 раз и расширил список направлений деятельности от одного до 12.

Снижение потерь и повышение эффективности «ТМС групп» позволили высвободить 25% персонала, производственные задачи стало возможно выполнять меньшим составом. Но что делать с высвобожденными сотрудниками? Изначально, начиная вводить стратегию бережливого производства, руководство приняло важное решение: никого не сокращать! Бурная диверсификация позволила компании переобучить и трудоустроить сотрудников.

– Я очень хорошо помню практически каждого человека, который проходил через нашу комиссию, – рассказывает Мансур Усманов. – Мы отбирали, смотрели: где может быть наиболее востребован тот или иной человек. Мы не уволили никого. Сотрудники были перенаправлены на высокоточное машиностроение, изготовление новой продукции, расширение линейки по выпуску трубопроводного транспорта, открытие бизнеса в Ямало-Ненецком автономном округе и др. Во всех случаях обошлись без потерь для сотрудников в социальном плане – ни по статусу, ни по материальному обеспечению.

Сегодня компания продолжает сокращать потери, развивает новые производства и проекты. Однако в результате спада нефтяного рынка в 2016 году за счёт снижения объёмов и цены снизилась выручка. Проанализировав ситуацию, пришли к неутешительному выводу: даже использовав все резервы оптимизации производства и сервиса, для сохранения эффективной жизнедеятельности компании рассматривается крайний вариант – сокращение части сотрудников.

– Здесь очень важно помнить следующее: во-первых, оптимизация расходов на персонал не должна быть основной статьёй экономии. Во-вторых, сокращение персонала провоцирует негативную реакцию, ломает рабочую обстановку на предприятии, как следствие − резкое падение эффективности. В-третьих, необходимо пересмотреть все статьи расходов, установив жёсткий контроль над лимитами. И только после этого заняться снижением издержек на оплату труда.

Что предприняли в связи с этим в «ТМС групп»? В первую очередь пролимитировали все затраты, убрали ненужные расходы. Инициировали мероприятия по оптимизации дополнительных расходов – открыли ряд проектов по снижению стоимости продукта для заказчика без ущерба качеству.

– Дивизиональную структуру управления приводим к процессной модели, – продолжает Мансур Усманов – избавляемся от лишних звеньев управления. И даже если для того, чтобы сохранить большее, нам придётся расстаться с меньшим (с частью сотрудников), мы будем помогать им в трудоустройстве на других бизнесах, у своих партнёров, клиентов, подрядчиков. Ведь обученный передовым методам производства персонал конкурентоспособен на рынке. А при ближайшем изменении ситуации в позитивном направлении мы примем высвобожденных сотрудников первыми. Наши сотрудники − наш потенциал, и мы не можем позволить себе роскошь растрачивать его впустую!

Поддержал решение не увольнять сотрудников Дмитрий Марков, генеральный директор Института реакторных материалов (ИРМ) корпорации «Росатом».

Атомная отрасль существует в нашей стране уже 70 лет. Первоначально Госкорпорация «Росатом» ориентировала 2/3 бизнесов и предприятий на внутренний рынок страны, 1/3 – на внешний. Но на данный момент, по словам Дмитрия Маркова, для той промышленности, которая создана в течение 70 лет, рынка внутри России не достаточно. «Мы должны активно выходить на внешние рынки и конкурировать», – заявляет он. В связи с этим руководство компании разработало концепцию «большого поворота».

Первый шаг – выявление и анализ основных групп заграничных конкурентов. В завершении этой работы перед госкорпорацией встаёт новая задача − превзойти своих конкурентов по предложению продукта, по ценообразованию и по эффективности. В связи с этим происходит целый ряд серьёзных изменений: и внедрение системы бережливого производства, и пересмотр определённых приоритетов в развитии. Но в атомной промышленности есть одна особенность: жёсткие требования к персоналу. Дело в том, что национальное и международное законодательство строго регламентирует атомную отрасль для обеспечения безопасности при выполнении производственных процессов, и определённые категории сотрудников должны получать разрешение государственных органов на выполнение тех или иных работ и на управление объектами или производственными процессами. Для того чтобы получить это разрешение, необходимо представить документы, подтверждающие стаж и квалификацию, и пройти соответствующее медицинское и психофизиологическое обследование.

– В связи с этим персонал в атомной отрасли – это достаточно устойчивая составляющая предприятий, которая в целом не может быть быстро и революционно изменена,– комментирует Дмитрий Марков. – А в нашем научном институте накладывается дополнительная специфика. Цикл подготовки кандидата наук составляет порядка 7 - 10 лет, доктора наук – 15 - 20 лет. Соответственно, мы должны вести политику в отношении персонала таким образом, чтобы не допустить потерю человеческого капитала.

Продолжение (часть2) >>>


Автор: Н. Овчарик стажёр группы компаний «Оргпром»
Посмотреть содержание журнала: «Станочный парк» 2017 №9 (148)

Назад